“ Giám đốc điều hành Microsoft   Satya Nadella đã mua cho tất cả các thành viên lãnh đạo cấp cao của mình mỗi người một quyển “Giao tiếp bất bạo động” vào năm 2014 khi ông tiếp quản công ty.”

– Business Insider của Mark Abadi ngày 7 tháng 10 năm 2018.

“Cuốn sách (Giao tiếp Bất bạo động) đã biến đổi văn hóa Microsoft từ khắc nghiệt sang sáng tạo”

INC

Giao tiếp Trắc ẩn, hay Giao tiếp Bất bạo động tại nơi làm việc mang lại lợi ích cho người sử dụng lao động, nhân viên cũng như cho khách hàng và cộng đồng.

Tuy nhiên, GTTA tại nơi làm việc cũng có những hạn chế mà bạn cần phải hiểu rõ. Một trong số đó là hạn chế về thời gian do bối cảnh gấp rút và các cột mốc hạn mục công việc liên tục nhau. Một nguyên nhân khác là hầu như người ta không đi làm để trở nên gần gũi về mặt tình cảm với đồng nghiệp. Trong sự giới hạn của nguồn lực, bối cảnh và mối quan tâm, cùng với sự khác nhau của văn hóa tổ chức, khi ứng dụng GTTA trong môi trường làm việc chúng ta chú tâm đến việc làm sao xây dựng được trước hết là sự kết nối vừa đủ để mọi người có thể chăm sóc tốt nhất đến lý do và mục đích họ có mặt tại công sở: nổi bật nhất là hoàn thành công việc.

GTTA ở nơi làm việc giúp bạn và đồng nghiệp hòa hợp một cách tự nhiên bằng cách giúp bạn có thể thực hành cách sống thật và trung thực, nâng cao khả năng được lắng nghe, cũng như học cách lắng nghe với sự đồng cảm, thấu hiểu và trắc ẩn.

Niềm tin là kết quả tự nhiên của việc áp dụng GTTA. Mức độ tin cậy tăng lên, hiệu quả làm việc nhóm cũng tăng.

Bằng cách áp dụng GTTA tại nơi làm việc, bạn sẽ có ít xung đột đồng nghiệp hơn, thường làm giảm hiệu suất, tinh thần đồng đội và tăng tỷ lệ nghỉ việc, nhảy việc.

Tầm quan trọng của Giao tiếp tại nơi làm việc là gì?

Câu hỏi tầm quan trọng của giao tiếp tại nơi làm việc có thể được trả lời tốt nhất khi chúng ta xem xét điều gì sẽ xảy ra khi giao tiếp kém hiệu quả.

Khi người quản lý hoặc người giám sát đưa ra những hướng dẫn hoặc kỳ vọng không rõ ràng, điều đó có thể tạo ra căng thẳng, thất vọng và bối rối. Kết quả là nhân viên của họ giao trả lại sai sản phẩm, sai thời điểm hoặc sai cách thức. Nhưng quan trọng hơn, niềm tin bị ảnh hưởng và mọi người bắt đầu bực bội với sếp hoặc người giám sát của họ.

Vậy cách thức thay thế mà GTTA đề xuất là gì? Chúng tôi khuyến khích các nhà lãnh đạo dành thời gian để làm rõ điều họ muốn, sau đó mới truyền đi thông điệp. Và nuôi dưỡng văn hóa tổ chức giúp nhân viên cảm thấy an toàn khi đặt câu hỏi làm rõ, bày tỏ mối quan ngại, hoặc phản đối.

Nhân viên không lên tiếng hoặc đặt câu hỏi làm rõ vào thời điểm quan trọng co thể đến vì một số lý do. Có thể do họ sợ hãi và né tránh xung đột, họ cần rèn luyện lòng can đảm, sự tự tin và năng lực bày tỏ bản thân. Đôi khi văn hóa tổ chức khiến việc lên tiếng trở nên không an toàn vì mọi người sợ bị trả đũa, phản đối, chỉ trích. Khi văn hóa không có chỗ cho sự trung thực, hoặc khi một thành viên trong nhóm ngần ngại bày tỏ những đối thoại quan trọng thì tổ chức, dự án và cả nhóm sẽ bỏ lỡ sự đóng góp của họ.

Khi các nhân viên có sự hiểu lầm và mâu thuẫn – họ sẽ giải quyết như thế nào? Họ có đủ kỹ năng để biến sự đối đầu hoặc chia rẽ thành một cuộc trò chuyện mang tính xây dựng không?

Khi không đặt ưu tiên cho các giao tiếp chất lượng tại nơi làm việc, tổ chức và các người lãnh đạo dù ở bất cứ cấp độ nào, đang tước đi cơ hội có xây dựng một nhóm làm việc/tổ chức hiệu quả.

Giao tiếp là chìa khóa để hoàn thành công việc – đặc biệt nếu bạn coi trọng sự rõ ràng, tính chính trực, trách nhiệm giải trình, hiệu quả và tinh thần làm việc nhóm thú vị và hiệu quả.

Mối liên hệ giữa giao tiếp và năng suất ở nơi làm việc

Như đã lưu ý ở trên, có mối liên hệ rõ ràng giữa giao tiếp và năng suất tại nơi làm việc.

Giao tiếp rõ ràng mang lại thông tin cụ thể về kỳ vọng, thời hạn và yêu cầu — đồng thời là nền tảng cho sự tin cậy cần thiết cho mối quan hệ hợp tác, mang đến sự hài hòa trong đội nhóm. Giao tiếp rõ ràng là chìa khóa giúp tăng năng suất; thời gian, năng lượng và công sức sẽ cũng không bị lãng phí theo những hướng dẫn hoặc kì vọng mơ hồ.

Thứ hai là câu chuyện làm sao để động viên, đồng hành cùng nhân sự.

Khi chúng ta sử dụng những động lực bên ngoài (extrinsic motivation) – dù là quà tặng, giải thưởng hay lời khen ngợi – để động viên người khác, chúng ta sẽ nhận ra rằng nó chỉ có tác dụng trong thời gian ngắn. Điều này một phần là do người được động viên có thể bị tách rời khỏi những lý do nội tại hoặc động lực thực hiện công việc của họ. Kết quả là động lực, sự chuyên cần và sự tập trung của họ đều bị ảnh hưởng.

Vì vậy, mối liên hệ giữa giao tiếp và năng suất ở nơi làm việc cũng liên quan đến cách chúng ta động viên người khác. Liệu rằng chúng ta có thể truyền cảm hứng để họ kết nối với những lý do nội tại khi họ chọn công việc, tổ chức này.

Khi bạn kết nối được với ý nghĩa và mục đích đằng sau công việc của mình – và khi bạn hòa hợp với cộng sự, đồng nghiệp – việc làm việc hiệu quả có thể diễn ra hanh thông, dễ dàng. Giao tiếp rõ ràng – từ lãnh đạo và giữa các đồng nghiệp – mang lại nền tảng hiệu quả nhất cho năng suất.

Xử lý các cuộc trò chuyện khó tại nơi làm việc

Bạn có thể sử dụng GTTA để xử lý những cuộc trò chuyện khó khăn tại nơi làm việc.

Bạn có thể tưởng tượng: bạn có sự tự tin và kỹ năng để vượt qua những cuộc trò chuyện khó khăn, để có thể đến được điểm có sự kết nối và thấu hiểu lẫn nhau hơn! Và không phải một lần rồi thôi, bạn có thể làm được điều này một cách nhất quán và tương đối dễ dàng! GTTA cung cấp cho bạn các công cụ – và qua thực hành, bạn sẽ phát triển kỹ năng này.

Những cuộc đối thoại khó xảy ra, từ trên trời rơi xuống, chúng ta kẹt giữa, hoặc đôi khi chúng ta muốn bắt đầu nó nhưng lại cảm thấy sợ hãi e dè để lên tiếng cho mình. Cảm giác sợ hãi là điều dễ hiểu. Trái ngược với can đảm không phải sợ hãi,

Những cuộc trò chuyện khó khăn xảy ra. Đôi khi họ đến với chúng ta, đôi khi chúng ta thấy mình ở giữa họ, và đôi khi chúng ta rơi vào tình thế cần phải nói điều gì đó nhưng lại sợ hãi. Cảm giác sợ hãi là điều dễ hiểu. Hãy nhớ rằng can đảm không phải là không sợ hãi; lòng dũng cảm chỉ sinh ra khi có nỗi sợ.

GTTA giúp bạn đối diện với những đối thoại khó dựa trên cả hai khía cạnh: những tư duy nền tảng và bộ công cụ hỗ trợ của GTTA..

Phần tư duy và ý thức của GTTA nhấn mạnh đến sự đồng kiến tạo, ở đó, giải pháp có thể làm hài lòng đa bên, nhất là khi chúng ta cảm thấy được sự kết nối. Vì vậy, GTTA, trước hết ưu tiên kết nối chất lượng trước khi đi đến chiến lược và giải pháp (connection before correction). Đây là một sự thay đổi nhận thức khá lớn đối với nhiều người!

Các công cụ của GTTA giúp chúng ta cực kỳ ý thức về những kiểu suy nghĩ và ngôn ngữ cản trở chất lượng kết nối giữa người với người, đồng thời giúp cho chúng ta học cách bày tỏ ra rõ ràng, mạnh mẽ và trắc ẩn.

Bằng cách sử dụng ngôn ngữ đáp ứng nhu cầu chung mà mọi người đều có thể đồng cảm, thay vì phán xét, mọi người có thể nghe và hiểu nhau nhiều hơn – ngay cả khi cảm xúc đang dâng trào. Khi sự hiểu biết lẫn nhau ngày càng sâu sắc và điểm chung được xác định, các giải pháp chung sẽ xuất hiện một cách tự nhiên. Đây là một trong những cách GTTA nuôi dưỡng khả năng vượt qua những cuộc trò chuyện khó khăn tại nơi làm việc.

Giải quyết xung đột giữa các nhân viên

Bạn có thể sử dụng GTTA để giải quyết xung đột giữa các nhân viên – cho dù bạn tự mình hòa giải, nhờ một người hòa giải bên ngoài hay giúp nhân viên được đào tạo các kỹ năng để tự làm việc đó.

Điều quan trọng là chuyển tư duy từ việc né tránh mâu thuẫn sang hướng về nó. Thực tế, cái chúng ta né tránh là sự đối diện và đối thoại về mâu thuẫn, chúng ta không thể né tránh mâu thuẫn. Chúng ta cần chuyển từ kháng cự, né tránh, muốn triệt tiêu mâu thuẫn sang hỗ trợ mâu thuẫn. GTTA đưa xung đột đến một giải pháp lành mạnh nhằm duy trì sự chính trực, chân thành của tất cả các bên liên quan.

Một trong những cách chúng tôi sử dụng GTTA để giải quyết xung đột giữa các nhân viên là giúp các bên liên quan lắng nghe nhau hướng đến sự thấu hiểu lẫn nhau và xác định điểm chung. Chúng ta chuyển mọi phán xét/diễn dịch về Nhu cầu phổ quát của con người và nỗ lực làm rõ những nhu cầu cơ bản trong bối cảnh đó là gì. Khi chắt lọc giữa những luồng thông tin trong xung đột về với nhu cầu phổ quán, chúng ta sẽ trải nghiệm sự sáng rõ, sự kết nối, sự đồng cảm và đồng lòng, các giải pháp có tính kiến tạo sẽ bắt đầu diễn ra một cách thuận lợi.

Cải thiện văn hóa và giao tiếp nơi làm việc

Làm thế nào để bạn cải thiện văn hóa và giao tiếp nơi làm việc?

Thay đổi hành vi cá nhân là một chuyện – thay đổi văn hóa lại là chuyện khác.

Việc nhân viên duy trì những giá trị và chuẩn mực thường không bền vững nếu thiếu đi sự hỗ trợ của các lãnh đạo, quản lý và hệ thống – những người đặt ra tiêu chuẩn. Nó cần cả tầm nhìn mà ở đó các thành viên cảm thấy mình là một phần, đồng thời cạnh đó là những kỳ vọng rõ ràng để mỗi cá nhân biết họ cần làm gì và đóng góp như thế nào.

Bạn có bao giờ thấy một số người sợ đi làm và cảm thấy khủng khiếp sau giờ làm không?

Trong nhiều trường hợp (nếu không muốn nói là hầu hết) điều này xảy ra là do sự độc hại trong tương tác giữa các cá nhân nơi làm việc. Chúng tôi nhiều lần chứng kiến sự mất kết nối nhau, miễn cưỡng với sự có mặt của người kia và việc hợp tác rất chật vật.

Khi mọi người cảm thấy kết nối, họ ngoài là đồng nghiệp, còn là những người bạn, họ dễ dàng ngăn chặn và giải quyết những hiểu lầm và mâu thuẫn, đồng thời họ tận hưởng quá trình làm việc nhóm.

Giao tiếp bất bạo động có thể đi một chặng đường dài hướng tới cải thiện văn hóa và giao tiếp tại nơi làm việc – ở mức độ đó là nỗ lực của toàn tổ chức và lãnh đạo ủng hộ nó.

Một trong những dấu hiệu cho bạn thấy văn hóa ở nơi làm việc cần được cải thiện là mức độ mà người có quyền lực đưa ra quyết định đơn phương hoặc áp đặt giải pháp lên người khác mà không tham khảo ý kiến về tác động, mối quan ngại hoặc phản đối của người khác.

Một trong những cách tốt nhất để cải thiện văn hóa và giao tiếp tại nơi làm việc là chuyển từ mô hình “trên-quyền” (power-over) sang mô hình trao quyền (power-with). Bạn không thể có sự hợp tác thực sự với các giải pháp được áp đặt bằng quyền lực. Khi mọi người không có tiếng nói về những điều ảnh hưởng đến cuộc sống và công việc của họ, về lâu dài họ sẽ bực bội hoặc tìm một nơi làm việc khác. Mỗi lần sử dụng quyền lực để áp đặt, là mỗi lần bạn ghi nợ nên “tài khoản tín dụng” trong mối quan hệ mà không phải ai cũng nhìn thấy.

Bằng sự lãnh đạo nhất quán, hỗ trợ các mối quan hệ lành mạnh tại nơi làm việc và chuyển đổi mô hình từ quyền lực phân cấp sang trao quyền, bạn có thể sử dụng GTTA để cải thiện văn hóa và giao tiếp tại nơi làm việc.

Tiến sĩ Marshall Rosenberg nói về GTTA trong bối cảnh công việc

Khi bạn nghe hoặc đọc những tài liệu từ Tiến sĩ Marshall Rosenberg về NVC tại nơi làm việc, có một điều rõ ràng: Kỹ năng GTTA giúp chúng ta cải thiện mọi mối quan hệ, đời sống cá nhân và và đời sống công việc. Suy cho cùng, chúng ta đang đối mặt với những con người sống động với những nhu cầu – và theo đó – các kỹ năng trong GTTA cũng linh hoạt theo bối cảnh.

Kinh nghiệm cá nhân của Bác Marshall Rosenberg là nơi làm việc thường chứa đầy những kỳ vọng và yêu cầu. Thay vì trở thành nạn nhân và tự nhủ rằng mình “không còn lựa chọn nào khác”, bác đã thực hiện một bài tập đặc biệt:

Bác lấy ra một tờ giấy và kẻ 1 đường ở giữa từ trên xuống. Bác đặt tiêu đề cột bên trái là “Những việc tôi phải làm” và viết xuống.

Ví dụ: Tôi phải đi học, tôi phải nấu cơm, tôi phải đi làm….

Ở bên cột bên phải, đối điện với mỗi mục, bác sẽ viết “Tôi chọn… vì….” để chịu trách nhiệm về sự lựa chọn của mình.

Ví dụ: tôi chọn đi học vì tôi muốn chăm sóc nhu cầu phát triển bẩn thân, nuôi dưỡng năng lực và qua đó chăm sóc cả sự ổn định tương lai. Tương tự, tôi chọn nấu cơm tối vì…, tôi chọn đi làm vì…

Một điều mà Tiến sĩ Rosenberg cực kỳ không thích khi thực thực hành tâm lý trị liệu lâm sàng viết báo cáo lâm sàng (Trước khi là người sáng lập và thực hành GTTA, bác Marsahll Rosenberg là một tiến sĩ, một nhà trị liệu tâm lý). Nhưng ông đã sống với tinh thần trách nhiệm và xem đó như nghĩa vụ phải làm. Khi ông thực hiện bài tập này, “Tôi phải viết báo cáo lâm sàng” trở thành “Tôi chọn viết báo cáo lâm sàng vì…” – ông đã có một trải nghiệm nhận thức sâu sắc. Ông kết nối với lý do tại ông chọn làm chúng: đó là vì tiền, và điều đó không còn đủ nữa. Đó là lúc anh ấy bỏ việc hành nghề trị liệu tâm lý và bắt đầu lái taxi – trong khi vẫn tiếp tục phát triển lý thuyết và thực hành mà ngày nay chúng ta gọi là GTTA.

(Dĩ nhiên, GTTA không hướng mọi người đến việc bỏ việc, chuyển ngành, chuyển nghề).

Nếu ông không kết nối với động lực sâu xa hơn và sức mạnh cá nhân của mình, có thể ông đã tiếp tục miễn cưỡng viết các báo cáo lâm sàng và tiếp tục thực hành trị liệu tâm lý – và có lẽ GTTA đã không bao giờ được phát triển và phổ biến.

Bài viết bởi bởi Alan Seid, một Huấn luyện viên GTTA được Chứng nhận.

Dịch và biên tập: May L.